Hvad er Lean Six Sigma?

Kvalitet og forbedringer

Motorola og Toyota

Hvad har de 2 begreber med hinanden at gøre?

Lean og Six Sigma er begge udviklet inden for den samme tradition med fokus på kvalitet og kontinuerlig forbedring af processerne. Hvorfor ikke kombinere de to metoder for at opnå endnu større fordele? 

Hvad er fordelene ved kombinationen?

Ved at kombinere Lean og Six Sigma, kan virksomhederne opnå endnu større fordele end ved at implementere kun en af metoderne. Lean Six Sigma giver virksomheden mulighed for at skabe en forbedringskultur, samtidig med at man anvender en disciplineret data-tilgang til at forbedre kvaliteten i forretningsprocesserne. Dette resulterer i en effektiv reduktion af variation og fejl, samt en øget effektivitet og konkurrenceevne i virksomheden.

Hvad er Lean Six Sigma?

Hvis du kombinerer en kultur af løbende forbedringer (Lean kultur), og anvender de meget stærke Six Sigma værktøjer når du ønsker mere detaljeret analyse af data for kvalitet og proces forbedring, så vil du have en stærk base for at skabe en meget konkurrencedygtig virksomhed – Lean Six Sigma. Du tager det bedste fra to verdener – Lean og Six Sigma.

Hvordan kan Lean Six Sigma hjælpe?

Lean Six Sigma skaber en effektiv organisation, der kan producere bedre (for kunden) produkter og services, lettere (for de ansatte), levere dem hurtigere (leveringstid) og mere omkostningseffektivt. Over tid skabes en organisation, hvor alle bruger samme metode og værktøjer til at forbedre forretningsprocesser.

Lean Six Sigma skaber en organisation tunet til at håndtere forandringer, store og små. Dette, sammen med en høj operationel effektivitet, gør Lean Six Sigma organisation meget svært at konkurrere imod.

Hvem opfandt Six Sigma?

 

Six Sigma blev udviklet af virksomheden Motorola i 1970’erne, som oplevede stigende problemer med at konkurrere på produktkvalitet. I 1980’erne implementerede Motorola Six Sigma metoden som en altomfattende kvalitetsfilosofi for at sikre høj kvalitet i organisationen, produkterne, servicen og de tilhørende processer.

Hensigten med Six Sigma var at skabe en organisation, der var i stand til at opfylde kundernes forventninger på den mest effektive måde og med de lavest mulige omkostninger. Six Sigma blev en stor succes for Motorola, og andre store virksomheder, som fx GE, begyndte også at implementere metoden som en del af deres filosofi.

Bælte hierarki

 

Motorola havde svært ved at motivere nøglemedarbejdere til at lære Six Sigma og statistisk procesanalyse. De brugte et par uger på at finde en måde at “sælge” virksomhedens nye kvalitetsinitiativ til både ledere og nøglemedarbejdere, en metode for at gøre Six Sigma attraktivt at lære. Ideen med at bruge bælter inspireret af kampsport og den prestige, det var at have en højere rang, blev født.

White Belt: Kender til begreberne og har fået en kort introduktion til Six Sigma. Yellow Belt: Har modtaget træning og kan bruge en række værktøjer. Deltager i Six Sigma projekter og har ofte en vigtig rolle i at indsamle data. Kan udføre nogle analyser selv. Green Belt: Behersker DMAIC projektmodellen og mange vigtige aspekter af Six Sigma projekter. Kan bruge mange vigtige Six Sigma værktøjer og kan udføre mange analyser på egen hånd. Black Belt: Kan alt hvad en Green Belt kan, plus flere avancerede værktøjer og metoder. Har typisk en tværorganisatorisk koordinerende rolle og forankrer Six Sigma projekterne i topledelsen. Master Black Belt: Kan mere og er mere rutineret end en Black Belt. Six Sigma Master Black Belts ses sjældent i danske virksomheder.

Som i kampsport kan man forbedre sine Six Sigma færdigheder ved at lære nye teknikker og blive mere erfaren. Rækkefølgen er White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt og Master Black Belt.

Lean værdistrømme og flow  

 

 

Når Compass kontaktes for at hjælpe en virksomhed med at implementere Lean, ønsker virksomheden ofte at lære om tværgående analyse af forretningsprocesser. I Lean-verdenen kaldes disse tværgående processer for værdistrømsanalyse.

Med andre ord, en værdistrøm er en række af på hinanden følgende forretningsprocesser, og hvis man kan opnå flow i opgaverne (informationer og materialer) gennem disse tværgående processer, kan man opnå en effektiv opgaveløsning. I Lean er begrebet flow centralt, da en høj floweffektivitet er ensbetydende med en sund virksomhed.

Lean Kultur og Kaizen   

 

 

Lean kultur udvikles af virksomhedens ledere og medarbejdere, der sammen skaber en kultur af løbende forbedringer og innovation (kaizen). Tanken om, at tingene altid kan forbedres, bliver en naturlig måde at tænke på og en del af virksomhedens kultur. Hvis man spørger en Toyota medarbejder om hendes opgaver, vil man meget sandsynligt få svaret “min opgave er kaizen” – at arbejde med forbedringer. Alle medarbejdere hos Toyota arbejder med forbedringer, uanset hvilket niveau og hvor i virksomheden de er ansat.

Alle virksomheder har mange problemer og ting, der kan forbedres. I en Lean-organisation betragtes problemer som en naturlig ting og en velkommen mulighed for forbedring og læring. Tanken er, at hvis man kan identificere, synliggøre og løse problemer, så vil man på sigt blive bedre end konkurrenterne. Derfor har en Lean-virksomhed mange tavler, hvor problemer, med tilhørende forbedringsaktiviteter, er synliggjort for chefer, ledere og medarbejdere.

Lean handler også om at skabe mest mulig værdi for kunden, mens man minimerer indsats, ressourcer, tid og energi – en effektiv produktion af virksomhedens ydelser eller produkter. Du kan lære meget mere om Lean på akademiets Lean Six Sigma kurser, God fornøjelse.

Start med et Lean kursus

Hvis du ønsker at tage en trinvist byggende Lean Six Sigma uddannelse, anbefaler akademiet, at du starter med et Lean-kursus. Se et overblik over akademiets tilgængelige Lean kurser.

Kontakt

Ring på telefon: 48 16 30 81
Send en e-mail til info@comss.dk