Hvad er Kaizen?

Kaizen er løbende forbedringer

Lær om forbedringer i små skridt, og hvordan du kan transformere hele virksomhedens forbedringskultur.

Der er en lighed mellem kaizen og måden, hvorpå en elite-sportsmand, med små justeringer, forbedrer sine præstationer – løbende forbedringer.

Hvad er Kaizen?

Ordet er sammensat af “Kai”, som betyder fornyelse/reformere, og “zen”, som betyder til det bedre. Og det beskriver meget godt, hvad det går ud på. Oprindeligt refererer kaizen til det at forbedre sig selv gennem refleksion og læring, og det er også den mening, Toyota tillægger begrebet i dag. I Lean-sammenhæng, og de fleste andre steder end hos lige Toyota, kan kaizen bedst oversættes til små løbende forbedringer:

Når en elite-sportsudøver forbedrer sig, er det gennem mange små justeringer, indenfor mange områder, så øger det præstationen. På samme måde kan vi gennem mange små justeringer af virksomhedens processer forbedre virksomhedens formåen. Lær om kaizen på akademiets Lean kursus.

Det modsatte er et fokus udelukkende på målet og forbedringer gennem store projekter, eksempelvis organisatoriske ændringer eller IT-projekter – det vi typisk ser, når en ny direktør ansættes.

Toyota tænker både på målet (hvor skal vi hen?), og i lige så høj grad på processen (hvordan kommer vi derhen?). Toyota har en lang række nyttige metoder og værktøjer til hvordan de kommer til målet, præcis som elitesportsudøveren har standarder for, hvordan træning er tilrettelagt dag for dag. Der er således stor lighed mellem elite-sportsudøveren og elite-virksomheden – de anvender begge kaizen – mange små forbedringer. På akademiets Lean kurser bruger vi meget tid på hvordan en kaizen kultur opbygges med tilhørende værktøjer.

Hvad kan Kaizen bruges til?

Når en medarbejder går på arbejde i en Lean-virksomhed, vil medarbejderen ikke kun tænke på de daglige driftsopgaver. Det forventes også, at medarbejderen kommer med ideer til, og arbejder med, forbedring af måden, hvorpå arbejdet udføres og virksomhedens processer. I Lean tænker vi således, at alle medarbejdere bruger en del af deres tid på at forbedre måden, hvorpå arbejdet udføres. Og på den måde udnyttes alt den kreativitet, der findes helt ud på gulvet – der, hvor det værdiskabende arbejde udføres.

Hos Toyota taler de om “Please find improvement projects for everyone”. Over porten, hvor medarbejderne går ind på fabrikken, står der flere steder “good product comes from good thinking”. Med andre ord, det forventes, at medarbejderne arbejder med kaizen, og at de bruger deres hoved, når de går på arbejde. Det modsatte er medarbejdere, der kun er indstillede på at gøre det, som vi plejer at gøre. Og det kommer der jo ikke meget innovation og udvikling ud af.

Hvad opnår virksomheden?

Det er også vigtigt at forstå, at kaizen kræver ekstra energi fra medarbejderne. At udføre arbejdet som vi plejer, er ensbetydende med et lavt energiniveau. Men når vi arbejder med kaizen-processen, kræver det ekstra energi, og vi ved også fra erfaring, at ændringerne sjældent vil virke første gang. Men det gør ikke noget, vi prøver bare noget nyt via PDCA metoden.

På denne måde løftes kulturen til et højere udviklingsniveau, mens “plejer” hurtigt bliver afviklet. Sætninger som “vi plejer”, “det har vi prøvet før” eller “det har vi ikke tid til” vil være anti-kaizen og ikke accepteret. På den måde går virksomheden fra kun at have få specialister og ledere, der arbejder med kaizen-forbedringer, til at have alle medarbejdere, uanset hvor i virksomheden de måtte have opgaver, arbejder med forbedringer som en del af deres jobbeskrivelse. Lær mere om dette på et kursus i Lean.

Med en kaizen-kultur kan virksomheden opnå følgende:

  • Medarbejderne tænker innovativt
  • Ændringer og forbedringer er en konstant, som alle arbejder med
  • Ændringer betragtes som eksperimenter, og ikke alle eksperimenter er succesfulde
  • Mange små ændringer og tilpasninger ved siden af store projekter
  • Store ændringer implementeres også lettere
  • Fremtidige ledere tænker kaizen og belønnes for innovation og eksperimenter

Kaizen og forbedringskultur

Hvis det vigtigste i Lean er at opnå flow, så er det måske den næst vigtigste ingrediens i en Lean-transformation at opnå en kaizen-kultur. I Lean har virksomheden til formål at udvikle sine ledere og medarbejdere til en kultur, hvor næsten alle er engageret i forbedringsaktiviteter. Dette gælder både for udvikling og gennemførelse af strategien.

I gennemsnit er en Toyota-medarbejder engageret i 3-4 små kaizen-aktiviteter. I løbet af et typisk år gennemfører Toyota-medarbejdere og ledere 2,6 millioner forbedringsaktiviteter på koncernniveau. Da virksomheden har 360 000 medarbejdere, svarer det til, at hver medarbejder gennemfører 7 forbedringsaktiviteter (kaizen-aktiviteter) om året. På denne måde har Toyota skabt en kultur, hvor de drager fordel af deres medarbejderes kreativitet til gensidig fordel for virksomheden og dens medarbejdere. Kaizen-aktiviteterne er med til at skabe en sund og voksende virksomhed, hvilket Toyota-ledelsen bruger til at skabe både jobsikkerhed og rentabilitet.

Det modsatte er en top-down ledelsesstil, hvor ledere og medarbejdere ikke er involveret i virksomhedens udvikling og sjældent bliver hørt. Resultatet af en sådan ledelsesstil er, at ledere og medarbejdere stopper kreative tankeprocesser om forbedring af arbejdets ydeevne. Lær mere om dette på akademiets Lean kursus.

Endelig skal alle i virksomheden lære at arbejde med kaizen og løbende forbedringer, og ultimativt opbygges en forbedringskultur hvor arbejdet med kaizen er en naturlig del af alle medarbejdere og lederes arbejdsopgaver.

Kaizen Tavler og Tavlemøder

Efterhånden som Lean slog igennem, og forbedringsaktiviteterne flyttede fra projektkontorerne til gulvet, var der behov for, at holdene kunne følge op på forbedringsaktiviteterne i driften. På den baggrund opstod begrebet Kaizen-tavler – en whiteboardtavle, hvor et team kunne holde styr på deres udviklingsforbindelsesaktiviteter. Ofte holdt disse teams ugentlige Kaizen-møder for at følge op på disse aktiviteter. 

Agile og SCRUM

I de seneste år er der opstået koncepter som Agile og Scrum. Baggrunden er en erkendelse af, at langvarige softwareudviklingsprojekter, der blev udviklet gennem en vandfaldsprojektmodel, ikke kørte optimalt. Agile og Scrum understøtter og fremskynder ligesom Kaizen en hurtig udvikling gennem små iterative læringscyklusser i stedet for en langvarig vandfaldsprojektmodel. 

De små agile læringscyklusser udspringer af den samme tankegang som Kaizen – nemlig små eksperimenter og læring. Du kan lære mere om akademiets Scrum Product Owner kursus og Scrum Master kursus.

Kaizen og PDCA

PDCA støtter kaizen, og kaizen støtter PDCA.

De er jo begge en del af det samme system, som gør det muligt for virksomheder at forbedre deres processer. PDCA-konceptet er baseret på den idé, at det er helt naturligt, at ændringer ikke virker første gang, men så lærer vi noget af dem og prøver noget nyt. Det samme gælder for kaizen-tankegangen – tænk bare på, hvor mange gange en elitesportsudøver prøver nye greb og teknikker, og den, der prøver mest, er ofte den, der vinder. Du kan læse mere om kaizen-forbindelsen under PDCA viden.

Kaizen Blitz

Kaizen blitz eller blot “kaizens” bruges ofte om et koncentreret projekt, hvor en arbejdsgruppe udfører en veldefineret opgave i løbet af en kort periode. F.eks. at ændre layoutet af materialer på produktionsgulvet eller i laboratoriet. Ideen er, at der i stedet for at projektet løber over mange måneder, afsættes nogle få dage (1-2-5 dage) til at udføre opgaven. Arbejdet er koncentreret om at opnå de ønskede forbedringer.

Der er en meget klar plan for, hvad der skal gøres på hver dag, og tanken er at få projektet gennemført hurtigt frem for over flere måneder.

Lær mere om Kaizen

Lær om det på akademiets Lean kursus. Du kan også lære om, hvordan du opnår en kaizen-forbedringskultur, og hvad der skal til for at få det til at ske. Du kan læse mere om Wiki’s definition af kaizen.

Relaterede kurser